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　　一個中國汽車行業的全球化時代已經來臨!這一點，在汽車零配件領域尤為凸顯。相比于整車制造，中國民營公司著眼于汽車零配件，從而實現“零配件包圍整車”的發展路線更為可取，這也符合政府的中長期發展戰略。

2008年中國汽車銷量已達到938.05萬輛，僅次于美國是全球第二大汽車消費市場。然而，中國汽車生產布局仍十分分散，生產效率不高，汽車銷售模式與結構并不健全，汽車消費信貸比例較低，二手車市場并不規范與活躍，城市化與道路擁擠，這些矛盾都困擾著中國汽車產業的未來發展。

行業診斷：告別“市場換技術”策略

由于缺乏獨立的平臺技術，中國國有汽車業的“市場換技術”策略并沒有形成預期中的“消化、吸收、再創新”目標，而形成“技術像賴癥”與“合資依賴癥”。與此同時，比亞迪、吉利、奇瑞等本土自主品牌汽車廠商重回“逆向開發模式”而快速崛起。即更多借用手工工藝、自主核心零配件供給與垂直整合等策略，依靠產品性價比贏得市場。

這種模式被看做與目前國外汽車制造方法相悖，但就成本控制而言，比亞迪、吉利等公司確有過人之處。而且，中國私人汽車生產企業敢于打破常規，甚至采用看似冒進的策略致力于顛覆自身產品目標市場的競爭體系。在合資品牌主控的中國汽車市場，盡管本土私人公司生產的轎車在市場上不足輕重，但它們卻代表了另一種挑戰的力量——充分利用中國市場大量通用高麗參的功效零配件進行組裝，“逆向開發模式”具有多大的產業顛覆能量呢?

與整車制造相比，中國汽車零配件行業的關注度不高，但本土廠商的全球競爭力則已凸顯。典型公司如萬向集團、華翔集團等，經過多年發展，已初步具備全球資源整合能力。

政策解讀：好戲在后頭

汽車行業振興的核心目標是：刺激需求與優化產業和產品結構。

《汽車行業調整振興規劃》并未實質性提及商用車市場，產業解困將主要借助4萬億投資“拉動內需保增長”來實現。啟動農村市場卻是大亮點，農村汽車消費市場將成為未來10年中國汽車市場持續增長的重要支撐。

在整車市場難以在短期內實現整體性突破的前提下，政府事實上制定了“零配件包圍整車”的發展路線。在汽車行業振興中也體現出，未來政府會重點支持具有自主創新、技術升級、進口替代、海外整合等概念的核心零配件生產企業的發展。同時，會提高外資準入與收購國內相關企業的門檻，以(保護性)提升本土汽車零配件企業的競爭力。

如果中國汽車零配件行業能夠取得實質性突破，對于比亞迪、吉利、奇瑞乃至上汽、一汽等眾多國內汽車廠商而言，這將夯實其“逆向開發模式”，進而徹底顛覆全球汽車行業既有競爭格局。盡管這條道路充滿挑戰，但至少優于整車突破路線。當然，更多的扶持政策細節有待各部委及地方政府協調后陸續制定并執行。

轉型建議：戰略聯盟與海外收購

就中國汽車行業未來發展與轉型路線，我們建議整車廠商放棄規模生產經濟性論調，轉而關注技術創新與生產流程創新，這樣可以在優化產業鏈資源整合效率的同時更好地控制成本，進而提供性價比突出、富有市場競爭力的汽車產品。

以上方面創新，關鍵點在于產業鏈動態效率優化問題，即從發動機(如多閥、燃料噴射、輕型陶瓷)和剎車(如計算機控制的放鎖剎車)到傳動裝置、懸掛、內飾等各環節廠商的創新能否在整體上體現出一體化競爭優勢，而不是“單打獨斗”式滿足跨國公司訂單。

實現以上轉型，一方面需要政府產業政策能夠積極引導并鼓勵廠商從長計議。例如中國“汽車城”吉林省長春市在2009年1月出臺汽車工業發展“五個一工程”，提出了一系列零部件產業擴產擴能的目標。另一方面，優秀汽車零配件廠商之間如果能夠以戰略聯盟形式，通過研發協同效應提高研發前瞻性與適用性，或許更有價值。

以資本手段締結廠商之間股權關系并非最優選擇，這或許陷入縱向一體化的效率陷阱。不過，借助現代信息手段構建開放式創新平臺，或許是最優選擇。事實上，對于一個優化的汽車產業結構而言，這種模式將是必然趨勢。值得一提的是，中國本土汽車廠商的創新聯盟并不意味著局限于中國市場內部，任何跨國公司都可能成為資源整合的目標。

在目前的經濟環境中，這種資源整合有助于締結戰略聯盟，建立開放式創新體系。因此，可關注海外資產性收購，慎用股權性收購。

未來贏家：創新者

A類：

1)核心零配件突破，如發動機、變速箱、底盤等。

2)進口替代：如模具、電子控制、汽車平臺開發等。這類公司將長期受益于國家產業扶持政策，以及持續性技術研發投入；同時，海外收購也將存在很大機會。

B類：

1)關鍵零配件廠商，機遇集中在行業整合、開放式創新與海外收購。

2)新能源汽車及關鍵零配件，主要機遇在于政府政策引導與市場補貼。

比亞迪：新能源汽車贏家

當國家產業政策向新能源汽車傾斜時，比亞迪憑借什么來抓住戰略機遇?

看到《汽車產業振興規劃》中明顯有利于“國進民退”的條款，吉利汽車董事長李書福有點郁悶。這位一向高調的汽車狂人。面對媒體時謹慎地說了“我不奢求太多”，欲言又止。不過，同是汽車民企掌門人，王傳福的心情卻要好得多。

2008年12月，比亞迪F3DM雙模電動車在深圳上市，王傳福的座駕換成了這輛由中國人自主研發的全球第一輛雙模汽車，甚至有傳言說，。股神”巴菲特要把比亞迪的這款電動汽車作為禮物送給奧巴馬。

目前在國際上，掌握雙模技術的只有通用、豐田和比亞迪三家企業。通用、豐田的電動汽車一次充電只能行駛25公里，比亞迪F3DM電動模式可以達到100公里。王傳福相信比亞迪雙模汽車的誕生，將改寫未來汽車行業的競爭格局。

2008年比亞迪汽車保持了100％的增長速度，成為當年完成年初目標的三家企業之一。2009年1月，比亞迪汽車總銷量達21915輛，同比增長79.8％，超過捷達、卡羅拉等合資車型，成為月銷量冠軍：2月其銷量再創新高，全系車型銷售達2.4萬輛。

在F3DM上市之初，王傳福表示14.98萬元的售價有點偏高，希望國家政策予以支持。這番呼吁很快得到回應。2009年3月20日，《汽車產業調整和振興規劃》出臺。《規劃》指出。到2011年，新能源汽車要形成50萬輛的產能。新能源汽車銷量要占到乘用車銷售總量的5％左右。同時，國家將啟動節能和新能源汽車示范工程，由中央財政安排資金給予補貼，支持大中城市示范推廣新能源汽車。

比亞迪何以能夠逆市成長?當國家產業政策向新能源汽車傾斜時，王傳福用什么來抓住戰略機遇?2009年2月，王傳福向《創業家》講述了他摸索多年的比亞迪方法。

1995年我在深圳龍崗創業。比亞迪初創不久，就遇到了1997年的金融風暴。2008年的經濟危機比1997年的更加兇猛。根據比亞迪的成長經歷和體驗，我認為一個企業做好技術和模式雙方面的創新，就會從容面對危機，無論是現在的還是將來的。

實際上在1995年創業的時候我們就在思考，未來比亞迪能不能在動力電池領域有所作為?如果將汽車的動力電池技術突破，延伸下來的就是產品的變革，再延伸下來就是汽車的變革或者能源的變革。但是當時我們沒有足夠資金去做這些事情。

2002年比亞迪在香港成功上市，拿到的第一筆資金大概是16億港幣。有了這些資金，公司開始重新制定戰略。2003年，比亞迪建起了汽車廠。2008年底，比亞迪雙模汽車產品問世，這也是全球第一輛雙模汽車。雙模車參加車展的時候。社會各界都給予了很高的評價。我現在每天都開著雙模車，確實是非常好的產品。實際上，這些技術變革和產品的推出都是對品牌形象和公司形象極大的提升，由此帶動我們產品的銷售也大大增加。在經濟危機下，我們的銷量不降反增，所以我認為技術創新是應對危機最好的辦法。

比亞迪不僅在產品技術上有一些創新，在公司的運作模式方面也不斷創新。市場在不斷變化，競爭也越加激烈，在不同戰場上都用一個打法很難取勝。模式創新很重要。從研發到管理機制，從整個產品的配套到價值鏈，每一個環節我們都要不斷的創新，增加自己的競爭力。我們不能拿我們的公司、我們差不多一輩子追求的事業去開玩笑。

傳統汽車的技術其實并不復雜，像我們的F6就是公司自己獨立去開發的。但是我們對過程實行了優化，大大降低了成本，從而提升了競爭力。這幾年走過的路、取得的成績，證明我們的戰略是正確的。我們是自主品牌里面成長最快的。2008年這么困難，比亞迪汽車賣出了20萬輛，實現100％增長。2007年是10萬輛，2006年是5萬輛。我們在2009年要做到40萬輛。

實現這些目標，我們有一套方略，一套過人的控制成本的方法，一套過人的技術儲備能力，我們有訓練有素的工程師團隊。人有兩個意識，一個是上意識，一個是下意識。上意識做事是有目的的，下意識做事是沒有目的的，就是一種習慣。現在我們的員工看到不良的習慣，不良的做法，不良的操作就產生一個厭惡感，這個完全是發自于自身的下意識的。

我們所從事的事業不是高科技，實際上就是傳統產業，并沒有難度。只要認真地一輪一輪做下去，就能做到創新。很多人覺得認真就是死板，可是我不認為死板有什么不好。一個汽車產品數萬個零部件、幾百個流程，不死板最后的產品怎么能夠保持一致性?沒有一致性還能稱作標準產品嗎?企業的成功最終是靠人，只有優秀的團隊才能保證公司的戰略被徹底地執行。只有培養出企業需要的人才，才能保證企業最后能做到成功。先造人、后造車，是比亞迪取得今天成績的根本原因。

天汽模：從拖拉機到凱迪拉克

胡宇萌

四十年前一個國有汽車廠的小工具車間如今成為中國民營最大的汽車模具制造企業，借助中國汽車業的東風，天汽模正醞釀更大的跨越。

胡津生是一個徹頭徹底的工作狂。年逾六十的他除了工作沒有任何嗜好，每年年三十在家能休息一天，剩下的時間幾乎都泡在廠里。“你不跟他說工作，他幾乎沒有話跟你說。不工作就等于要了他的命。”天汽模的人經常向來訪者這樣形容他們的董事長。

也難怪，1965年，當天汽模還是天津汽車制造廠的一個工具車間的時候，胡津生就在這。幾十年過去了，他看著這個小車間變成了一個擁有六家子公司、三家控股公司的汽車模具集團，并且成為中國民營最大的汽車模具制造企業。2008年，其銷售額達7億元，利潤5000萬元，近年來平均增長速度超過20％。

獨立

1995年。如果有人預言天汽模會進入世界一線汽車品牌的采購名單，成為中國汽車模具行業四強之一，估計會被認為是癡人囈語。斯時，成立近30年的天汽模，生產的模具僅僅能達到拖拉機、農用車的標準。在天汽最輝煌的上世紀90年代，紅色夏利跑遍中國，但是作為天汽直屬的模具廠。天汽卻都不放心把整車模具交給自己的模具廠來做。

花大價錢從日本引進的數控機床、派研發人員去日本學習數月，帶回來的技術只能用來生產低端模具，胡津生心有不甘。可是市場在哪里?“那個時候，模具廠之間根本不存在競爭，說實話能力也真是都不強，有活自己做不過來就會分給其他模具廠，各廠子合作得都很好。”天汽模現任董秘任偉回憶道。

進入新千年，本土汽車業快速崛起，民族品牌大舉占領市場，對模具的需求越來越大。天汽模抓住機遇。迅速在國產汽車中樹立起口碑，吉利、長城、哈飛等本土汽車企業都成為天汽模的客戶，天汽模生產的模具也由簡單的結構件上升為復雜的覆蓋件。但國際大品牌汽車模具市場對天汽模來說仍然是一塊堅冰，無法突破。

天汽模在本土汽車行業的表現被豐田看在眼里。當時，豐田迫于全球制造成本的壓力，正在將模具制造向中國轉移。對豐田來說，與其耗巨資新建一個模具廠，不如收購一家成熟的本土公司。豐田把橄欖枝拋向天汽模。不料，卻遭到一口回絕。豐田詫異了，多少企業擠破頭想扎到豐田麾下過好日子，天汽模為什么不?天汽集團的領導也不理解，放著好日子不去過，非要自己去另立門戶，這不是自討苦吃嗎?

胡津生卻不這么認為。2000年以后天汽模逐漸有吃不飽的感覺，屢次向天汽總公司提出購買新設備的請求，但是都被駁回。當時，銷量平平的天汽正面臨被國內三大汽車企業集團收購的命運，哪還有精力去關照一個前途未卜的模具廠?胡津生感覺天汽模一身本事卻沒有辦法施展，卻又無可奈何。

2003年國企改制進入高峰，天津市政府出臺一系列政策鼓勵國企改制。天汽模借此脫離天汽，只保留其25％的股份，改制成為民營股份制公司。但此后，天汽作為最大的股東仍然不同意天汽模擴大產能。第二年，天汽模索性將天汽的股份全部買回，徹底獨立。自己當家作主后，天汽模旋即上馬新設備，擴大產能。時至今日，單是數控機床，天汽模就已經增加到六十多臺。

做精，做深，做強

改制后，天汽模就一直在遵循專業化分工的小企業模式原則，以提高效率。負責軟件的系統科獨立出去做成了軟件公司，生產零部件模具的部門做成了一個模具部件的公司……天汽模下設的六個全資子公司各有分工，而總公司則主抓設計、營銷和采購，借用總公司的品牌優勢，爭取訂單，嚴控質量。專業化的分工使天汽模效率大為提高。這也是較之其他國內模具公司最大的優勢。

天汽模開始試著和國際知名汽車生產商接觸。這時，通用、大眾等外資企業在國內的合資公司迫于成本壓力。開始放低姿態。在中國尋找模具提供商。歐美合資企業對天汽模之前和豐田的聯姻告吹早有耳聞，對天汽模的能力有一定的信任，但起初仍然只把天汽模當做模具生產加工基地。所有圖紙全部在通用、大眾本部做好。天汽模接受了這種合作。“我們那個時候就是抱著學習的態度，看看自己和人家的差距到底有多大。”任偉坦言。合作初期，天汽模經常覺得自己做產品已經足夠精益。但客戶總覺得太粗糙。沒商量。只能反復改。

2005年以后，國內汽車市場進入白熱化競爭階段，如何降低成本已經成為各大汽車制造商最頭疼的問題。在歐美，制造一套整車模具需要1、2億美元，在中國同樣的模具卻只要1億人民幣。模具制造業開始向中國轉移，天汽模接到了來自歐美汽車合資企業的結構件的訂單。與之前不同的是，這次模具從設計到生產全部由天汽模完成。

胡津生還記得，當通用把凱迪拉克CTS車型的關鍵部位模具訂單交給天汽模的時候，他激動了很久：“為了這一天，天汽模已經準備了太久。”目前，菲亞特、豐田皇冠、奔馳、福特都已經是天汽模的固定客戶，而且來自海外的訂單也已經成為天汽模新的增長點。2008年，其出口額達到2億元人民幣。

為了改變在產業鏈上的從屬地位，天汽模從2004年開始，在為整車廠生產模具的同時，還為其生產配套的沖壓件和檢具。這也意味著天汽模開始向汽車零部件領域拓展。相比模具開發時間長、資金周轉速度慢的特點，零部件生產周期短、可以大規模生產的特點正好與模具相得益彰。

2007年，以軟銀賽富為首的投資機構向天汽模投資6000萬人民幣。天汽模正全面啟動上市計劃。胡津生相信，有了充足的資金，天汽模必然能抓住國家振興汽車產業的戰略性機遇，實現更大的發展。